تغییر سازمانی یا شلوغ کاری و دردسر( بخش دوم )
مسئولان فروش و فروشندگان باید سردسته ی خوشبین ها و تشویق کنندگان سازمان باشند. اگر اینگونه نیست تغییراتی ایجاد کن.
هدف از به کارگیری کارمندان این است که کار شعبه اسانتر و صفها کوتاهتر شوند.
وقتی کارکنان شروع به شمردن تعداد معاونین و مدیران می کنند؛ یعنی تعداد آنها بیش از اندازه است.
منظور از آنها، تقریبا همیشه کارکنان شرکت با مدیران ارشد است.
اگر شما جزو کارکنان شرکت با مدیریت ارشد هستید، منظور از آنها کس دیگری است.
انسانها اغلب هنگامی درخواست استراحت می دهند که سرعت کارها بیش از حد بالا است.
این برچسب درآمدزا و غیر درآمدزا به کارکنان، هر دو گروه را در چشم یکدیگر) لکه دار می کند.
بیشتر نگران اجرا باش تا تدوین استراتژی: زیرا انجام اولی سخت تر است.
وقتی شنیدی که گفتند می خواهیم تصمیمات سختی بگیریم، قرار است کسی شغلش را از دست بدهد.
اگر استراتژی شرکت مملو از کلمات قلمبه سلمبه است، هیچ کس از معنای استراتژی سر در نمی آورد.
حتی تعمیر چرخهای خرید فروشگاه هم موضوعی مهم و زمان بر است و باید بیش از تدوین برنامه ها مدنظر قرار بگیرد.
رشد و ترقی تقریبا همیشه بوروکراسی ایجاد می کند.
هرگونه تلاشی که فرایندها را ساده سازی و استاندارد کند خوب است، استثنائاتی وجود دارد.
وقتی درباره ی جعبه ابزارها حرف می زنند، اغلب منظورشان تعمیرات اسان یا جادویی
است، بجز دربارهی نجارها یا لوله کشها که جعبه ابزار برای آنها معنای مشخصیدارد، در اطلاق واژه ی جعبه ابزار به چیزهای دیگر احتیاط کن.
انجام مکرر سازماندهی مجدد به معنای دوباره کاری و تکرار بیش از اندازه است.
به هر قیمتی که شده (در چارت سازمانی و شرح وظایف کاری) از خطوط نقطه چین یا مبهم گذاشتن سلسله مراتب و روابط گزارش دهی بپرهیز.
سازماندهی مجدد به این معناست که قرار است کسی شغلش را از دست بدهد. یک کارگروه ایجاد کن تا راهکارها و پیشنهاداتی را در اختیارت بگذارد.
اگر از بابت شغلت احساس نگرانی می کنی احتمالا جای نگرانی وجود دارد.
اگر کسی به تو گفت که برای شغلت نگران باش، احتمالا باید نگران باشی.
این داستان عبرت آموز را به خاطر داشته باش: ناخدای یک ناو جنگی که در دل شبی تاریک در حال پیشروی بود با افتخار تأکید می کرد که روبه روی ما یک کشتی هست که دارد علامت می دهد؛ یعنی باز هم باید پیشروی کنیم ... تا اینکه مشخص شد کشتی یک فانوس دریایی بوده است. این داستان برای بسیاری از موقعیتهای سازمانی قابل به کارگیری است.
کسانی باید درباره ی چگونگی سازماندهی یک کار نظر بدهند که وظیفه ی انو آن کار را برعهده دارند و فارغ از هر انگیزه ای که در هنگام سخنرانی با مکاتبه داری، به خاطر داشته باش که سه چیز را باید برای مخاطبانت بگویی: موضوع چیست و چرا؟ چه تأثیری بر آنها خواهد گذاشتند؛ چه موقع اطلاعات بیشتری را در اختیارشان قرار خواهی داد.
در هنگام مشورت، تأمل و اندیشیدن باید بخشی از فرایند باشد و جستجو و تعویض نباید یک گزینه باشد.
طول عمر طراحی هر سازمان کمتر از ۲۴ ماه است. اگر طراحی سازمان را دوست نداری، بهتر است دست نگه داری و منتظر شوی.
تعداد بسیار معدودی روش اجرای استاندارد وجود دارد. آنهایی که وجود دارند هم به زودی تغییر می کنند یا حذف می شوند.
در پروژه ها و جلسات، فهرستهای دقیقی را برای کارهایی که باید انجام شوند به همراه زمان و تاریخ انجامشان تهیه کن. کار کردن با تکنیکهایی مثل نمودار گانت را یاد بگیر.
اجابت و پذیرش خواسته های افراد در حضور جمع و مخالفت و بی اعتنایی در غیاب جمع، انگیزه ی هرگونه تغییری را خواهد کشت.
باور داشته باش که تغییر می تواند اتفاق بیفتد، حتی هنگامی که شواهد قدرتمند حاکی از این هستند که امیدی به بهبود اوضاع وجود ندارد.
یک سازمان بزرگ را به دقت مشاهده و بررسی کن تا بفهمی که چه چیزی در شرکت اهمیت بیشتری دارد.
انجام تغيير در هر بخش از سازمان بر سایر بخشها هم تأثیر خواهد گذاشت، از چندوچون این تأثیر آگاه باش.
حذف هر کار باید با حذف پستی که برای آن تعریف شده همراه باشد؛ در اینجا فرد با گروهی باید مسئول حفظ تعادل باشد (به بیان دیگر، با حذف پست باید حذف کار هم اتفاق بیفتد).
سریعترین روش برای ایجاد تغییر سازمانی، تغییر افراد است.
دشوارترین بخش هر کار، تعیین این است که چه کسی تصمیم بگیرد که چه کسی تصمیم بگیرد.
اگر راه حل یک مساله ی سازمانی اعلام شده یا معلوم است، آن راه حل را امتحان کن، به جای آنکه وقتت را صرف یک راه حل جدید کنی.
تغییر واقعی در هر سازمان معمولا بر اثر عزم و ارادهی بیرونی اتفاق می افتد.
کارکنان همیشه می دانند که چه چیزی در یک شرکت در حال رخ دادن است.
هنگامی که می خواهی موضوعی را به آنها اعلام کنی، فرض را بر این بگذار که هیچ کس غافلگیر و متعجب نخواهد شد.
اجازه بده کار و شغل به سازمان رونق بدهد، نه اینکه سازمان به کار و شغل رونق بدهد.
کاهش هزینه ها، افزایش پاداشها، و برگزاری تعداد بیشتری دوره ی آموزشی معمولا راه حل مشکلات سازمانی نیستند.
هرچه خط مشی ها و دستورالعملها کمتر باشند بهتر است.
اینکه هر کسی باید چه کاری انجام دهد را با نمودار سازمانی اشتباه نگیر، فعالیت واقعی اغلب در لابه لای خطوط نمودار سازمانی انجام می گیرد.
انگیزه و عزم تغییر در سازمان همیشه فرصتی را فراهم می آورد تا به سراغ هزینه ها بروی و آن را کاهش دهی.
شکل گیری هر سازمانی نیازمند مجموعه ای از مصالحه ها و سازشها است.
هرگاه همه به اتفاق گفتند که ایده ای که تو دادهای فکر خوبی نیست، احتمالا فکر خوبی نیست، بنابراین سعی نکن آن را پیاده کنی.