آموزش و توسعه ی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

ابتکارات مدیریت ارتباط با مشتری باید شامل فعالیت های آموزش کارمند و هم توسعه ی اجرایی شود. با توجه به حوزه و قیاسشان این فعالیت ها باید به عنوان بخشی از مدیریت تغییر یا تعهد کارمند در نظر گرفته شود.

فعالیت آموزش و توسعه ی مدیریت ارتباط با مشتری با تجزیه و تحلیل نیازها آغاز می شود. از این رو این امر برای شناسایی دانش ها، مهارت ها یا نگرش هایی که باید برای تحقق مدیریت ارتباط با مشتری کارامد توسعه یابند، به مرور کامل این موارد نیاز خواهد داشت. این امر باید براساس مصاحبه ها با مدیران اجرایی و کارمندان مربوطه در داخل شرکت باشد و باید آن را فردی با درک خوب از سازمان و نیازهای آموزش خاص هر فناوری مدیریت ارتباط با مشتری اتخاذ شده، انجام دهد.

تمرکز توسعه ی اجرایی بر تضمین درک مدیران از محتوای کامل برنامه ی ابتکاری مدیریت ارتباط با مشتری شرکت از جمله فرصت ها و مسائل بالقوه خواهد بود. همان گونه که ذکر شد تحقیقات نشان می دهد مدیران اجرایی اغلب از آنچه روی می دهد، هزینه ها و زمان بندی برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری آگاه نیستند.

فعالیت ها و برنامه های توسعه ی اجرایی، مجموعه ای از کارگاه ها یا رویدادهایی را که مدیران درگیر در این برنامه ها آن ها را از تمام کارکردها در داخل سازمان استخراج کرده اند دربرمی گیرد. این موارد باید بر آموزش کارمند مقدم باشد و مدیریت را به طور کامل از ماهیت و اهداف ابتکارات مدیریت ارتباط با مشتری شرکت آگاه سازد، اهداف و حوزه ی این برنامه ها به طور قابل توجهی در سازمان های مختلف، متفاوت است.
آموزش کارمند ممکن است بر توسعه ی مهارتهای خاص یا نگرش های در حال تغییر متمرکز باشد.

یک دیدگاه مهارت گرا ممکن است برای معرفی یک سامانه مرکز تلفن مناسب باشد. یک دیدگاه تأکیدی برتغییر نگرش ممکن است برای پرداختن به مسائلی از قبیل بهبود خدمات مشتری یا ایجاد یک فرهنگ مشتری گرایی استفاده شود؛ یعنی جایی که راه حل فناوری مدیریت ارتباط با مشتری در سازمانی قبول می شود، آموزش باید جلساتی فوری طراحی شده برای تمرین و به کارگیری دانش کسب شده ی جدید را شامل شود.

در جایی که مشکلات تحقق تجربه می شود آن ها باید به صراحت با کارمندان گفتگو کنند، همراه با توضیحات در مورد این که چه کاری برای رسیدگی به آن مشکلات انجام می شود. فقدان این آگاهی می تواند سبب شود که ابتکارات مدیریت ارتباط با مشتری تضعیف یا مردود شوند. برای مثال در پروژه ی خودکاری نیروی فروش اصلی در شرکتی عدم موفقیت در انتقال مشکلات از قبیل همزمانی نرم افزار و درنتیجه ی آن مقاومت نیروی فروش برای استفاده از سامانه سبب شکست پروژه شد.

در بسیاری موارد برنامه ی توسعه ی اجرایی و آموزش کارمند مدیریت ارتباط با مشتری باید در سراسر سازمان طوری جاری شود که تمام سطوح کارمندان مطلع و مشغول شوند. برنامه ی مدیریت ارتباط با مشتری بزرگ مؤلفه های مختلفی در جهت سطوح مختلف در ساختار سازمان خواهد داشت.

تحقق مدیریت ارتباط با مشتری در مرسدس بنز مثالی خوب از برنامه ی توسعه ی مدیریت ارتباط با مشتری یکپارچه است که مجموعه ای از فعالیت های سفارشی توسعه، تجربه و اجرا را شامل می شود که از هیأت مدیره سرچشمه می گیرد و به سوی تمامی کارمندان رو در رو با مشتری جاری می شود.

مرسدس بنز تحقق یک برنامه ی مدیریت ارتباط با مشتری

مرسدس بنز یکی از نام های تجاری اتومبیل و موفق ترین نام در سراسر دنیا است. تشخیص داد که باید شبکه ی معامله ی خودشان را برای رویارویی با چالش های جدید بازار متحول کنند. تا 2002 آن ها شبکه ی حق امتیاز 138 فروشنده ای خود را به 35 منطقه ی بازار سازماندهی کردند و برنامه ی مدیریت ارتباط با مشتری جدیدی را معرفی کردند آن ها یک برنامه ی مدیریت ارتباط با مشتری را برای بهبود یکپارچگی روابط بین مناطق جدید بازار، مشتریان و خودشان توسعه دادند.

گروه پروژه ی مدیریت ارتباط با مشتری دریافت که موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری بستگی به تغییر زیاد در ذهنیت افراد در هر سطحی در مناطق بازار و دایملر کرایسلر بریتانیا دارد. یک برنامه ی آموزش مدیریت ارتباط با مشتری با چهار مدل انفرادی که برای گروه های مختلف در مناطق بازار و دایملر طراحی شده بود، تدبیر شد. این آموزش حیاتی بود تا کارمندان نقش خود را در ارائه ی مدیریت ارتباط با مشتری در ساختار این شبکه فروش درک کنند.

نتایج اولیه تأثیرگذار بوده است. پروژه های راهنما بهبودهایی را هم در عملکرد مالی و هم رضایت مشتری نشان داد. پخش این نتایج به سایر مناطق بازار، مورد تجاری را برای اتخاذ مدیریت ارتباط با مشتری تقویت کرد. انگیزه برای نهادینه کردن مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری با نشان دادن سودهای مالی در منطقه ی بازار به دست آمد.