عادت تخفیف دادن به صورت غیر معقولانه مخرب است

اگر فکر می کنید که نمی توانید تخفیف قیمت را کنترل، کنید حق با شماست

تا به حال چند بار پیش آمده است که احساس کنید باید برای رسیدن به اهداف فروش فصلی و سالانه، قیمت های خود را کاهش دهید؟ صادق باشید. فکر نمی کنم هیچ کدام از ما بتوانیم در مورد تخفیف قیمت بگوییم «هرگز».

جهت مطالعه بخش اول این مقاله، بر روی لینک زیر کلیک کنید

عادت تخفیف دادن را با اندکی غرور جایگزین کنید(بخش اول)

وقتی مسئولیت مدیریت یک کسب و کار را داشته باشید، فشار برای حفظ جریان درآمد و کار افراد بسیار وحشتناک و زیاد است. این فشار، وقتی که بازار در حال رشد است و یا مشترین زیاد هستند کم می شود.

اما وقتی صنعت با رکود مواجه می شود که البته امری ناگزیر است این فشار به صورت تصاعدی افزایش می یابد.

تخفیف دادن هیچ اشکالی ندارد. در برخی موارد، یک واکنش کاملا مناسب است. این عادت تخفیف دادن به صورت غیر معقولانه مخرب است. دشواری تخفیف دادن، مانند هر اعتیاد دیگری است که ترک آن بسیار مشکل است و افراد به تخفیف دان معتاد می شوند.

آن ها آن را به عنوان رویه ی صنعت می شناسند. مشتریان ما می گویند: ما هیچ گزینه دیگری به جز تخفیف دادن نداریم؛ چون رقبای ما همین کار را می کنند. در واقع، رقبا این کار را می کنند؛ چون آن ها هم به این مسئله، اعتیاد دارند. به هر حال، ما همیشه به مشتریان خود می گوییم: «رقبای شما هم همین را در مورد شما می گویند و دقیقاً به همین علت این کار را می کنند». تخفیف هیچ گاه در خلأ اتفاق نمی افتد.

شرکت ها و مدیران فرآیندهایی را ایجاد می کنند که تداوم تخفیف دهی را موجب شود. تخفیف دادن، به رغم تلاش سرسختانه برای کنترل آن، اتفاق می افتد. شرکت ها سیستم هایی را طراحی می کنندکه برای فروشندگانی که می خواهند تخفیف دهند مانع ایجاد می کند. مدیران این کار را به این علت انجام می دهند که تصور می کنند می توانند تخفیف دادن را متوقف کند. و البته این سیستم ها، در ابتدای راه، موفق می شوند.

شاید لازم باشد فروشنده در ابتدا موافقت یک مقام ارشد را کسب کند. در مواردی اندک، مدیر ارشد شرکت باید به درخواست تخفیف روی خوش نشان ندهد. اما اغلب این سیستم ها با شکست مواجه می شوند و این شکست هم دقیقاً به همین دلیل است: سیستم ها بر تأیید مدیریت ارشد و در نتیجه دادن تخفیف متمرکزند. همه راه گریز از این سیستم ها را فرا می گیرند؛ مشتریان و فروشندگان هم همین طور. این ذهنیت و تفکر است که بهانه ای برای مشتریان، برای کسب تخفیف هایی می شود که واقعاً برای انجام معامله هیچ نیازی به آنها نیست. ما مشتریان را به علت مذاکره برای تخفیف نکوهش نمی کنیم. بلکه عادت تخفیف دهی را سرزنش می کنیم.

توصیه میکنیم این مقاله را نیز بخوانید:

مشتریان شاکی چانه زن و قیمت شکن

ما تخفیف های قابل توجیه بسیاری را دیده ایم. برخی شرکت ها، این تخفیف ها را برای مشتریان توجیه می کنند. چنین شرکت هایی صرفاً به مشتریان بزرگ و عمده ی خود تخفیف می دهند. این مشتریان عمده، فرصت های منحصر به فرد صنعت هستند که سفارش های خود را در حجم انبوه و بزرگ انجام می دهند.شاید حجم خریدی که آنها انجام می دهند تخفیف ها را توجیه کند- شاید هم توجیه نکند. اما بدون استثناء شرکت ها پس از رسیدن به موفقیت اولیه، در برابر غول تخفیف دادن سر خم می کنند؛ کاری که فراتر از اهداف اولیه اش، تداوم می یابد.

پس از آن است که مشتریان متوسط و کوچک نیز درخواست تخفیف می کنند. گاهی شرکت ها تخفیف ها را براساس محصولات توجیه می کنند. در چنین مواردی، تخفیف ها برای محصولات همگن که دارای رقبای زیادی باشند اعمال می شود.اینجا نیز غول تخفیف دهی خود را نشان می دهد . به زودی فناوری جدید شرکت و محصولات دارای ارزش بالای نوآوری نیز گرفتار تخفیف دهی می شوند. حتماً در مورد اینها هم توجیهی وجود دارد؛ مثلاً توانایی فروش محصولات همگن و دارای ارزش اندک در کنار محصولات جدید با ارزش.

اما به هر حال نتیجه یکسان است: شرکت ها بر سر این مذاکره، سود بالقوی بسیاری را از دست می دهند. صنعت نرم افزار سرشار از مثال هایی در این زمینه است. مدتی قبل از آن که شرکت اوراکل (Oracle) ، پیپل سافت (People Soft)را بخرد، هر دو شرکت برای انجام معاملات، گاه اقدام به ارایه ی تخفیف های هشتاد درصدی می کردند. مشکل این است که به زودی مشتریان می آموزندکه بهتر است سفارش های خود را در انتهای دوره ی مالی بدهند. بدین ترتیب، تمامی معاملات با تخفیف انجام می شود. از همه بدتر این که شرکت اوراکل که برنده این ماجرا بود، تمامی تقصیر ها را به گردن مشتریان خود می انداخت و از آن تحت این عنوان یاد می کرد: «تمایل برخی از مشتریان ما برای صبر کردن تا انتهای دوره ی مالی، به امید دریافت تخفیف های بیشتر».

آیا می توان ناتوانی این شرکت در قیمت گذاری را به گردن مشتریان شرکت انداخت؟ ما که چنین عفیده ای نداریم. اوراکل به مرور زمان به مشتریان خود آموخته بود که برای دریافت تخفیف انتظار بیشتری بکشند. ردهت (Red Hat)یکی از بزرگترین شرکت های توزیع کننده ی نرم افزار ها و خدمات مبتنی بر لینوکس(Linux) است.

این شرکت اخیراً رشد 55 درصدی در آمدهای خود را گزارش داد؛ اما نتوانست به رشد 7/1 درصدی مورد انتظار تحلیلگران برسد. به همین علت قیمت سهام آن با افت مواجه شد. وقتی از مت ژولیت (Matt Szulit) مدیر عامل شرکت، در این مورد سؤال شد، وی گفت: «ردهت تمایلی به کاهش قیمت ها برای انجام معامله در پایان دوره های مالی ندارد. چرا برای رسیدن به شاخص های مورد انتظار وال استریت، چنین کار اقتصادی احمقانه ای را باید انجام دهیم؟» عملکرد شرکت ردهت با تعیین این انتظارات از مشتریان، روز به روز به سمت بهبود حرکت می کند. آن ها به قیمت گذاری خود اطمینان دارند و این اطمینان، خودش را به سودآوری و عملکرد بازار سهام شرکت نشان می دهد.

چه کسی تخفیف می دهد و چه کسی تخفیف می گیرد؟ از مشتریان خود، نمودار قیمت گذاری آن ها را درخواست کنید. چنین نموداری می تواند مربوط به محصولات پر ارزش یا کم ارزش باشد. در صورت امکان، خلاصه ای از کل تخفیف ها و حجم کل سفارش را ایجاد کنید.گام اول، نشان دادن این است که کدام مشتری، چه تخفیفی برای چه محصولی دریافت می کند. حالت ایده آل این است که نمودار به دست آمده ، تخفیف ها را برای مشتریان در اندازه های مختلف مقایسه کنید. از مشتریان داده نخواهید؛ نمودار بخواهید. نمودارها ارزشی بیش از هزاران کلمه دارند. اجازه دهید به یک نمودار نمونه نگاهی بیندازیم. نمودار نشان دهنده ی مبلغ پرداختی به ازای هر پوند برای یک محصول مشابه و همگن برای کل نیازهای مشتری است. چند نکته را در مورد نمودار مد نظر داشته باشید.

نخست به تعداد مشتریانی که به ازای هر پوند کمتر از 3/0 دلار پرداخت کرده اند توجه کنید. این 30 درصد کمتر از آن چیزی است که مشتریان بزرگ پرداخت می کنند. شاید کد گذاری اشتباه صورت گرفته باشد و مشتری خریدی بیش از این داشته باشد. شاید هم یک نمونه گیری ساده بر اساس انتظار خرید بیشتر مشتری در آینده باشد .

علت هر چه باشد، این امری است که بسیار اتفاق می افتد و نشانه ای قطعی از تخفیف های کنترل نشده است. شاید هم علت این باشد که مشتری درخواست قیمت برای حجم بالای خرید داده باشد؛ اما در واقع خرید کمتری کرده باشد. این نشانه ی ضعف در مدیریت سفارش های مشتریان است. علت هر چه باشد، هر کدام از نقطه های نمودار، داستانی برای بازگو کردن دارند؛ داستانی که نشان دهنده ی دلالت های بسیار در مورد تخفیف های شرکت ها است.

ما از کثرت تعداد مدیرانی که نمی توانند از این نمودار استفاده کنند تعجب می کنیم. چه چیزی موجب کاهش شاخص ها می شود. اگر این نمودار را مرور کنید و سؤالاتی در مورد این که چه کسی تخفیف دریافت کرده است و چرا، از خود بپرسید، متوجه مشکلاتی که منجر به تخفیف های سنگین و نامنظم شده است، خواهید شد. به دنبال توجیه این تخفیف ها باشید. سیاست هایی را که این تخفیف ها را کنترل می کند مرور کنید. مطمئن هستیم که به هیچ سیاستی دست نخواهید یافت و این نکته اصلی این کار است. بررسی کنید که چه کسی در سازمان بیشترین تخفیف ها را می دهد. میانگین تخیف هر کدام از فروشنده ها را محاسبه کنید .

متوجه خواهید شد که برخی از فروشنده ها و مدیران، تخفیف بسیار زیادی می دهند. این فرایند منجر به نتایجی بسیار وحشتناک می شود. این مسیر را با خشونت ادامه ندهید. از این روند برای سرزنش کردن دیگران استفاده نکنید. فقط کافی است متوجه شوید که این تخفیف ها به علت آموزش ندیدن سیستم ها و کنترل کافی اتفاق افتاده است. حرفه ای های کسب و کار به این سبب تخفیف می دهند که کارهای آنان جبران و مدیریت می شود و این گونه آموزش دیده اند. وقتی به تخفیف ها پی بردید، می توانید علت اصلی مشکل را بیابید.

به ندرت پیش می آید که علت اصلی فروشنده ای باشد که تخفیف داده است. اگر تخفیف های خود را بررسی و مدیریت نکنید، این روند تداوم و تسریع می یابد اگر بر آن ها نظارت کنید و آن ها را مورد پرسش قرار دهید، این کار به افراد کمک می کند تا دریابند که باید کار بهتری انجام دهند. اگر در ضمن این کار، از برخی رویه ها و خط مشی ها استفاده کنید و زمینه ی اجرایی شدن آن ها را فراهم کنید، به موفقیت های بیشتری در مسیر حذف عادت تخفیف دادن خواهید رسید.